当前，站在“十四五”收官、“十五五”谋篇的交汇点，如何以“管资本”为主线、以数字化为引擎，推动国有资本投资公司和国有资本运营公司高水平质量的发展，是摆在国资人面前的一道时代命题。为此，我们系统梳理了政策脉络、功能定位、业务模式、能力建设、转型路径、标杆实践与专家洞察，形成九篇深度文章，依次推送，与您共同探寻“两类公司”从“试点”迈向“示范”的数字化跃迁之路。
本篇为系列第7篇，聚焦“两类公司”数字化转型操作方法，包括现状分析与能力评估、转型路径设计、集团管控设计，以及数字化如何赋能商业模式和管理创新，帮您厘清“两类公司”的数字化转型操作方法。
结合集团现状，利用信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求（GB/T 23006-2022），对集团数字化转型需求来做评估。
总体思路首先推荐“自内而外”的战略路径模式，并沿着“1+1+N”（1个云平台+1个一体化集团管控平台+N个应用）的路径分步骤建设。
自内而外以业务和管理需求为出发点，先完善管理和业务系统，实现全流程覆盖，奠定数字化升级基础，慢慢地发展生态化平台和数据分析等高阶技术应用。其建设遵循管理统一性、业务分层次、服务优先、经济实用基本原则。
——集团统一建设管理应用系统，面向集团领导层、管理部门以及子公司不同的使用场景，提供差异化的数据集成和服务集成，通过数据中台实现系统之间的数据协同，避免“信息孤岛”。
——在建设初期由集团统一建设规范和开发平台，依据各业务发展的成熟度以及信息化需求紧迫性，分批、分层次建设业务系统；同时系统建设需要匹配业务发展成熟度，成熟业务系统先于集团统一建设规范，并进行后期二次开发实现数据对接。
——以“业财一体化（举例）”建设为试点，拉通各业态之间的协同，完善数字化基础设施建设，面向集团内部组织、客户及生态伙伴提供端到端的云服务，未来随义务场景逐步清晰加强完善对产业客户的服务云平台。
——基于集团现有的信息系统，充分的利用风控、财务系统已有的能力而非推倒重建，实现有效的利旧和改造升级，对于核心系统或平台的建设需要发展战略伙伴，促进业务创新与发展。
另外一种路径设计思路为“自外而内”方式。对该国有资本运营集团的数字化建设需要开展从商业模式的构建到实施策略的详细策划：通过明确各阶段业务模式，以带动管理提升和业务增量，以此来实现各个阶段总体最优。因此数字化建设应当遵循某生态云平台为前导、以场景试点快速迭代、各系统之间集成最优的总体原则，小步快跑、敏捷建设。
最终，该集团在“自内而外”和“自外而内”两条路径中选择了“自内而外”的战略路径模式。从蓝图规划目标来看，未来该国有资本运营集团的建设会面临高密度、高难度、高要求的“三高”挑战，实施路径的设计应沿着“1+1+N”（1个云平台+一体化集团管控平台+N个应用）的路径分步骤建设。
结合该国有资本运营集团的特点，AMT企源协助该集团打造金融服务云平台，对外提供一站式服务。
通过业务功能的全面上线，建设五大数据库（知识管理数据库、客户资源数据库、风险管理数据库、项目管理数据库、资产数据库）；并以此为驱动，实现七大一体化运营功能（业财一体化、智能司库、全面预算、财务共享、智能辅助决策、数字化风控、客户资源管理）；在“科学技术创新”专区共同构建某云平台，基于知识图谱实现客户、产品、项目等数据相互连通。同时也加强数据开发能力及数字化产品对外输出的能力。最重要的包含：引入生态伙伴入驻金融服务云平台，达成对企业全生命周期金融需求的全覆盖，促使客户资源和生态伙伴资源之间相互促进，形成业务增量的良性循环；打造数字化服务能力，与客户、生态伙伴以及地方管理部门形成一体的共创体系（产业金融科技联盟），服务于地方产业的可持续发展。
依据蓝图规划以及实施路径的设计思路，AMT企源项目组协助某国有资本运营集团设计了数字化建设实施路径。
国内多家国有资本投资公司和资本国有资本运营公司积极探索和实践两类公司的经营理念、体制机制和运营模式，主要围绕基础产业、战略性新兴起的产业、金融及服务业三大战略业务单元，搭建“总部、子公司、投资企业”三级管理架构和“集团化、专业化、差异化、市场化”的管控体系。
集团总部定位与建设：通过数字化赋能，完善制度流程建设、建立共享服务、增加协同，提升专业化管理能力
· 功能集中与共享服务提升，形成融资端共享、客户端共享、投研共享、退出渠道共享、投后管理共享的业务协同能力；
· 能力与制度建设横向管理提升，基本制度体系建设完善，流程和权限管理顺畅，职能条线的能力建设提升；
· 打造总部重大机遇与增长空间高价值平台，集团战略性并购整合带来增长空间，重点建设核心资质获取，上市公司运作带来高价值平台。
集团类企业通常通过对所属公司的“企业类型”、“持股比例”、“企业性质”的判断，打造集团分层分类管控标准，通过确定各类企业管控的强弱水平，完善集团对不同水平企业的管控要求，建立相应的法人治理结构。
· 战略中心型企业。公司集团的母公司、各个板块的二级控股子公司、上市公司应定义为公司集团的战略中心型企业，这一些企业更多地专注于公司集团战略方向把控，肩负着板块发展的重任，其内部部门建制较全，主要从发展、战略、监督层面对下属众多子公司进行指导；
· 利润中心型企业。很多集团下属公司拥有自身完整的产业链、市场地位和业务体系，集团有清晰的专业定位和专业分工，资产规模较大，人员众多，下属部分子公司担负着创造集团利润的重任；
· 运营中心型企业。该类企业市场需求较窄，一般为专业服务类企业、生产加工类或研发类企业，主营业务单一，创造利润的空间存在限制，但是能为集团内部提供充分的支撑和协助。
从法人治理角度看，这三个类型的企业显然在治理需求、治理重点和治理机制上存在比较大的差别。
企业集团以“持股比例”确定法人的治理标准，根据母公司持有下属公司的股权比例，可大致分为全资公司和控股公司：全资公司是指公司100%股权由母公司持有，即使不同的股东，也属于同一控制人，决策意见和决策路径是同一的；控股公司是指公司51%以上股权由母公司持有或实施控制，或者母公司持股票比例不超过51%，但是实际控制该公司或通过协议约定、表决权委托等方式控制该公司董事会、股东会的表决；参股公司的持股比例低于51%，对该公司不实际控制，也不参与实际经营管理。
大部分企业都是通过股权比例来确定企业的法人治理架构的搭建，但实践证明，单一的标准确定法人治理的方式并不全面，还需要仔细考虑其他因素。
企业集团以“企业性质”作为辅助手段。集团内的企业性质类型不同，对法人治理结构的要求也可能不同，一般企业性质分为：
· 内资非上市公司，主要是指母公司境内投资设立的子公司，其注册地在中国境内，其法人治理需要符合中国公司法的要求，国有企业还需要遵守国资监管的有关政策，如党委的设置等等；
· 内资上市公司，主要指在中国A股市场上市的公司，其注册地址在中国境内，法人治理结构需要遵守上市公司监督管理的相关法律和法规，国有控股上市公司还需要遵守国资监管的相关政策；
· 中外合资企业，主要指其股东由中国企业或自然人与外国企业或自然人共同投资设立的公司，注册地址在中国境内，由于外资股东的背景差异、国别差异、信仰差异，会对公司法人治理结构产生重大影响，其同时还需要遵守中国相关法律和法规的特殊要求；
· 境外投资上市公司，主要指中国企业在境外首发上市或投资境外上市公司，该公司注册地址在境外，相应的法人治理结构受到当地上市法律的规范；
· 境外投资企业，主要指中国企业在中国境外投资、设立的非上市公司，其注册地址在中国境外，这一些企业的治理和运营，一方面要满足国内相关法律和法规，并且要满足公司所在地国家和地区的法律和宗教要求。
国有资本运营平台由于涉足多个行业，且需要兼顾国资背景的国有受托方的角色，其管控显著采取以“治理+党组织+经营指标”管控的方式，总部价值体现在业务板块之间的协同，以及职能服务的赋能
· 治理要素是基于产权结构的法人权利设计，法人与经理层委托代理关系设计；
· 控制要素是出资人对子公司的制度安排权，包括各个条线管控的宽度、深度；
· 协同要素是通过协同价值挖掘、战略性协同设计、产业板块间共享机制等方面的探索，打造关联关系；
· 一是结合公司人员少但资产规模大的实际，定期对跟踪监督反映情况做总结评估，视情况调整授权范围；
· 二是对治理健全到位、行权效果良好、风险管控完善的板块公司逐步加大授权力度；
· 三是对出现重大决策失误或风险事件、审计巡视监督检查发现重大问题等情况结合实际收回授权事项。
因此，两类公司管控授权放权应考虑以下要素：企业功能定位、市场机遇周期、运营成熟度、治理健全程度、行权效果程度、管理规范度、风险管控完善的程度。根据以上要素的评估按照年度进行滚动授权管理。
“三授”指的是对运营成熟、治理健全、管理规范的重要板块公司，对行权能力建设到位的所出资企业，对确需抢抓市场机遇且行权条件完备清晰的事项，探索开展更大力度的授权；“三不授”指的是对“三重一大”事项、特殊监督管理要求事项、投资项目负面清单事项，坚决不予授权。
依托“三单一表”动态优化授权范围，定期修订，持续做好滚动优化；制定“总部对所属企业权责事项清单”，在战略、投资、财务、人力、产权管理等关键领域管好大类、事项批准（决定）类、备案类、审核类等权责事项；规范总部对所属企业有关管理职责的权限、履职依据、审批节点等要求。
通过持续优化“授权放权清单”针对二级企业、重要三级企业、“双百企业”、上市公司、新设企业等各类企业实际，细化明确各类企业的授权额度标准，将差异化管控要求进一步具体化；根据运作情况，逐步加大授权力度。
严格执行“投资项目负面清单”，结合国有资本运营公司业务实际和风控需要，划出底线红线。细化明确通道类、过桥类业务等禁止类业务，以及对外设立各级子基金、非主业投资等限制类业务。紧扣投资主线，分类实施《投资决策权限表》。综合考虑企业功能定位、业务成熟度、治理能力等真实的情况，明确不同层级子企业的投资额度。根据不同投资额度，结合基金投资、股权运作等业务需求，进一步清晰总部与子企业的投资决策权限的边界，细化投资立项、终审等不同阶段的决策流程及相应责任主体。
一是加强出资企业行权能力建设。稳步推动各板块公司党委适建必建，探索开展党支部集体研究把关重大经营管理事项试点，指导企业制定前置研究讨论重大经营管理事项清单，逐步优化党组织“决”和“议”事项。强化子企业董事会规范建设和作用发挥，实现子企业董事会应建尽建、外部董事占多数、制定董事会授权制度、重要子企业落实董事会职权“四个100%”全覆盖。
二是建立跟踪监督机制。按照授权与监管相结合的原则，明确“大监督”体系工作机制、监督重点、工作措施和保障机制，构建以党内监督为主导，涵盖业务、审计、法律、财务监督力量的“五位一体”大监督管理体系，由巡视、审计、纪检、法律、财务、人力等部门组建联合工作组，持续开展巡视巡察和跟踪监督。
国有资本运营集团管控的难点在于将“党的领导”、“国资监管”、“法人治理”、“行业监督管理”几者融合在一起，并考虑不同资产类型，形成自身特色的管控模式
国有资本投资公司和国有资本运营公司的数字化转型场景的内、外价值大多数表现在商业模式的重塑和重构决策模型：向外重新构思并重新创造使用者真实的体验的过程实现商业模式创新，重塑商业模式；向内数据辅助决策的过程重构决策模型，提升集团的管控能力、运营能力，优化业务流程、财务收益。
· 通过数字化技术引领、聚合、重塑产业链要素，创新产业链价值，创新科技金融服务；
· 为企业全生命周期提供科技金融服务覆盖，通过共享门户，推送金融服务和产品，实现精准营销；
· 通过建设“业财一体化”，提升集团的财务管控能力，实时反映运营状况，增加集团风险控制能力，为智能决策提供数据支撑；
· 通过“智能司库管理”建设，提升集团资金管控能力，资金使用效率，提升资金风险控制能力；
· 通过建设“财务共享”，解放财务繁琐人工，提升效率，统一科目管理，实现集团核算、结算一体化；
通过云平台链接产业、第三方、金融机构等资源，打造产业金融生态。通过内部数据的拉通、形成依托于数据的创新业态。围绕建设一体化数字化平台，实现“穿透监督、客户交互、运营支持，产品创新”四大功能，形成“智慧服务、智慧产融、智慧治理”应用场景。围绕建设产融生态云为核心，广泛链接第三方联盟机构、监督管理的机构、产业链环节、服务机构等资源构建产融生态。
以产业引导基金为抓手，以产业互联网赋能，助力科学技术创新，实现强链、补链、延链，带来优质产业企业。一方面产业集群促进企业经济发展，政府财政收入增加；另一方面社会发展加速，居民生活水平提升，环境优化。
利用中小微领域面临的海量数据，融合基于知识图谱的人工智能技术，从风控和营销两个方面，入手逐步加强大数据和AI建设。
规划建设集团管理驾驶舱的结构，以集团经营指标体系为抓手，自上而下构架一个在所有业务信息系统之上，而又不破坏原有系统正常运行的应用界面。同时，面向集团各级决策者的数据分析决策应用。
集团层面自上而下建立一套分析展示方法、一个应用平台、一套指标及业务体系。其中一套分析展示方法指的是建设适应行业决策支持所需的各类分析展示组件，满足服务、管理、保障等多决策场景所需；一个应用平台指的是建设覆盖数据获取、数据湖存储、数据模型管理、可视化展示分析等决策全过程的自主可控的信息化应用系统；一套指标及业务体系指的是梳理并建立适应企业决策支持所需的业务指标体系，形成企业决策所需的数据收集频次、标准化收集内容、以及对应部门责任关系。返回搜狐，查看更加多
